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王志掠:浅谈“夫妻店”制度化管理
来源 : 陶卫网     阅读 : 5914    作者 : 王志掠    2018-05-10

最近一直在综合思考关于终端经销商的“夫妻店”管理问题,也是每次出差深入终端市场看到最头痛的问题。结合了终端市场的调研,本人针对经销商的困惑浅谈一下“夫妻店”的制度化管理。

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——王志掠:全国30多个省的足迹、五年终端实战的经验积累、数千名经销商的经验总结、导购的培训总结。


现在大多数经销商的团队都有“自己人”,所以大家担心一旦设定了严格的制度,就会伤及情面,影响工作不说,可能连亲戚都做不成,所以,制度的事情还是等团队大一些的时候再说吧!

还有的经销商表示,团队人数不多,大家沟通起来很方便,不需要制度管来管去;员工都是自己人,工作主要靠自觉。

没有规矩不成方圆的道理大家都明白,但团队基础薄弱以及人员构成等原因,往往又让经销商制定规矩时左右摇摆,不仅影响了现有团队的工作效率,又让业务的发展错失良机。所以,对于制度化的规范管理,经销商必须从夫妻店开始人手。

“夫妻店”主要是指经销商以夫妻为主,外加两三个导购员或者业务员的单店经营模式,团队规模一般在十人以内。而且,有时候员工还是自己的亲戚,比如侄女做导购,外甥跑业务,小姨子发货等。

这个阶段的经销商应该尽快栽下制度管理的种子,为事业的发展提供动力保障。


一、让制度成为老板的“发言人”

管理时,做好人难,做“坏人”更不容易,尤其面对亲戚员工的时候更是如此。有一个地板品牌的经销商抱怨,他的侄子经常用安装后的余货向顾客换烟抽。比如前几天给一个客户送货,安装好之后多余出来一包地板,侄子就以后续维修备用为由向顾客推荐,并换取了两包香烟,回来却汇报说地板损耗比较大。当初以为是工资太低,于是就加了工资,没想到侄子还是和以前样,不是这里扣一点,就是那里挪一点。

后来了解到,出现这样的问题,一方面是经销商老板对侄子的纵容,另一方面是缺少管理制度。当被问及为什么没有制度的时候,经销商的回答很有意思:除了一个导购员和两个业务员,其他员工都是“自己人”,所以,也就没有建立相关的管理制度。

其实,案例中的经销商只会做好人,不会做“坏人”,在经营管理的过程中,一边是情面,一边是问题,总会有一些不得不说的话,而这些话如果老板今天讲一句,明天再来一句,就会变成亲戚之间的沟通,双方都会很为难,甚至最后连亲戚都做不成。但是,如果有了制度的存在,就变成了制度在“说话”,这样来,既对亲戚的行为进行了提前告知和约束,又减少了尴尬问题的出现。所以,制度不仅是管理的需要,是老板想法的体现,更是老板的发言人。


二、有了制度才能留住人,才能发展壮大。

“夫妻店”阶段的经销商,管理往往是靠老板,这会儿一个展壮大主意,那会儿一个办法,让员工无所适从,不知道什么时候是对的,什么时候是错的。另外,老板的随意性往往会带有很大主观性,奖惩措施也会有失公平,造成员工抱怨,导致仅有的几个外来员工流失掉。然后再招聘,再流失,如此周面复始,团队规模会一直徘徊在“夫妻店”的原始阶段。

而制度管理则具有相对的稳定性,可以避免因为管理随意性带来的不良后果:另外,制度相对公平,能够为员工创造一个积极的竞争机制,既有利于团队的优胜劣汰,也有利于挽留比较优秀的员工。总之,夫妻店阶段的经销商更应该注重制度的建设,用法治代替人治,以此留下最初的外来员工,然后实现团队的进一步壮大,最终实现由夫妻店阶段向公司化阶段的过渡,只有这样,生意才能做大做强。


三、制度管理为老板腾出精力谋思考,图发展

企业召开经销商年会培训的时候,很多经销商老板的手机铃声经常响个不停,不是门店的事情就是员工的问题,或者是客户销售等琐碎问题,总之,老板一天不在就出问题,于是,老板只能一天到晚奔命于繁琐的事务当中,而忘记了作为老板该想的事,该做的事。

作为老板,要对经营的日常事务进行管理,但更要有专门的时间和精力来思考方向性的问题以及经营策略的问题。比如下步该往哪里走,当地市场的竞争环境及空间有多大,还有哪些空间可以提升,自己的短板是什么,又该怎样解决,是否需要到外面找找思路,找找方法……,但是,一旦老板被过多的日常琐事缠身,就很难有精力来思考这些市情,更不会有时间来解决这些问题,固然,停滞不前也不奇怪。

那么,老板为什么这么忙呢?一方而是经销商老板多年养成的事必躬亲的工作习惯,另一方而是被动的不得己的忙碌,因为管理关系没有理顺,制度缺失,员工不知道哪些事情该做,哪些事情不该做,又该做到什么标准,以至于凡事都要由老板发话,都要由老板亲自过问。

所以,当生意稳定之后,经销商老板一定要理顺管理关系,建立各项制度,用制度管理员工,用管理经营生意,把自己从具体的琐事当中抽出来,将更多的时间和精力用来思考,解决发展性的问题、方向性的问题、运营性的问题,然后生意才会发展,事业才会进步。


四、妥善处理“亲戚员工”的情面问题。  

辽宁某陶瓷经销商反映,自己很想完善制度化管理,但团队中亲戚占了一大半,总担心一旦明确了制度,就会伤及情面。这种想法是可以理解的,毕竟起步的时候亲戚们鞍前马后帮忙,当生意做起来了,却拿自己人“开刀”,总给人“不厚道”的感觉。

其实,大家不必过分担心这个问题,经过市场的调研根据成功经销商的反应,大多数自己人还是能够理解和支持的,只不过,在操作时需要讲究方法和方式,汇总下来大致有两种做法供大家参考。

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第一种方式是,先对自己人进行动员,告知经营发展的规划与计划,讲清楚团队扩大后的具体管理思路,并宣布管理制度,同时还要表示希望能得到自己人的支持,以让大家明白管理制度不是老板的要求,而是发展的需要,管理的必要,以此获得自己人的认同与支持。

第二种方式是,先从外部招人进来,在缺少制度的基础上进行日常管理,以等待问题的出现,当问题发生的时候,再针对性的设定具体制度,此时会让自己人感觉到老板的不得已,以降低自己人之间的误解:不过,制度建立后,老板还要做内部动员,表明建立制度肯定会对大家有约束,但自己也是不得已而为之因为公司要发展,就要管理,所以,希望大家能够更多的给予支持,以此达成共识。

总之,不管大家选择上述方式的哪一种,都要注重与自己人的内部沟通与动员。只有获得他们的认同与支持,制度才能获得贯彻与执行,最终把自己人转化成为公司化转型过程中的一股正能量。

(责任编辑/唐永谊)

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