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如何有效进行经销商的调整

来源:陶卫网

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日期:2014-08-26

    随着渠道变革的不断深入,无数专家发出了“经销商路在何方?”的置疑,并为经销商的前程出谋划策,好像一夜之间经销商的角色就将从市场上销声匿迹。虽然不可否认,在大连锁的高歌猛进中,经销商这辆昔日辉煌一时的销售战车,已被折腾得嘎嘎作响,甚至在某些区域,已经人仰马翻。但中国市场的复杂性决定了多种渠道并存的可能,目前除了走直销模式为数不多的厂家而外,经销商在绝大部分的市场依然发挥着不可替代的重要作用。

    在新的竞争形势下,许多经销商依然还是难以驾驭的一匹“烈马”,如何将经销商这匹“烈马”驯服成一匹纵横市场的黑马,市场上“马”就这么多,竞争又这么激烈,如何才能得到一匹好“马”?得到后,这匹“马”磨洋工、不听话,不能发力狂奔,又将如何驯服?而不是让其沦落成病马或死马?笔者拟通过经销商的选择和调整这两个方面,以多年实战的经验谈谈对经销商的管理之道。


第一、 经销商的价值

1、取款机功能:为厂家发展提供资金支持。资金于企业,就如同人体所需血液、机器所需润滑油。没有了血液、润滑油的“滋润”,身体不可能健康,再庞大的机器迟早也会崩裂。钱从哪里来?经销商就是一个优质“血源”,一棵茂盛的“摇钱树”,它为企业发展注入源源不断的新鲜血液。

2、储水库功能:为企业提供仓储支持。如果将渠道比作是灌溉系统,经销商就是系统中一个大容量的中转储水库。一方面,不断“分流”企业生产的产品,减轻厂家巨大的库存压力;另一方面,不断对下游网络和终端进行 “灌溉”,及时满足各方需求。

3、信息员功能:为企业决策提供信息支持。企业决策的依据是什么?信息!最好的信息从哪里来?从市场一线来!如果把营销比作一场战争的话,经销商就是奔走一线的侦察兵,他能随时将战场前沿动态、状况及时向后方指挥中心—厂家汇报反馈,厂家以此做出相关决策。

4、播种机功能:为企业提供网络支持。一个产品要实现销售,需要做两件事情:一件事是将产品最大限度的铺到消费者的面前,俗语说“你有世界上最好的产品,有最猛烈的广告支持,如果消费者不能在终端见到它的话,还是不能产生销售”。要想将产品以最快的速度、最小的代价铺到终端和消费者面前,如果能借助经销商的网络力量,对市场进行播种和覆盖,则能事半功倍。

5、宣传队功能:为企业提供推广支持。作为一个厂家,如果你的品牌没别人响,价格比别人高,促销没别人多,政策没多大优势,资源又不是很多,凭什么让渠道支持你?凭什么让消费者买单?一个普通的产品,要想在市场丛林中拥有立锥之地,甚至扬名立威,离不开经销商的摇旗呐喊和鼎立助阵。

6、搬运工功能:为企业提供运输支持。把货从厂家提回来,又及时输送到终端,大家称之为“搬箱子”游戏。对企业来说,网络可以自己建,信息可以自己搜,市场推广也可自己做,惟独这搬运工的活做不了,不是不能做,而是成本实在太高。下游网点要两台货,经销商随便搭点别的货就能送下去,你厂家能送吗?成本多高?很多经销商抱怨“自己干的是牛马活,拿的是搬运工的钱”,殊不知这就是你被厂家看中的USP(独特销售卖点)。所以这箱子不但要搬,更要琢磨如何搬得更有技术含量,节省成本。

7、救火队功能:为企业充当救火队员角色。你来我往的商业竞争中,台面上刀光剑影,私下更是暗流涌动。谁能保证在业务工作中,会一点问题不出,一点麻烦没有?厂家虽然强势,但很多时候鞭长莫及,别人的地盘自己做不了主。经销商在当地一般都具有较深渊源和背景,厂家搞不定的事情,在他们手里,就能化干戈为玉帛。

区域市场销量的提升,一般有两种思路:一是挖掘现有网络潜力,这也是我们大部分业务天天做的事情,勤勤恳恳跑网络,辛辛苦苦做促销,期望有一天把客户培养成参天大树,以后背靠大树好乘凉;还有一种思路,就是通过市场结构的调整,达到优化渠道结构、提升增量的效果,而这其中,经销商选择和调整是重中之重。


第二、经销商调整原因

1、 公司优化市场结构的需要:如果市场掌握在几个大户和经销商手中,不是重心太高不能实现对市场的深度覆盖,就是大户挟市场以令厂家,厂家非常被动;如果网络和终端全部由厂家自己亲力亲为,运营成本又难以负担。市场只有在动态的调整中才能日趋合理。

2、 公司维护规则的需要:一般来说,经销商跟公司,就如一条绳上两个蚂蚱,同进同退,共生共荣。但两者毕竟又是不同利益实体,各有所求,各有所需,所以难免有时你拉你的调,我吹我的号,更有甚者,玩猫捉老鼠游戏,不是乱你厂家价格体系,就是窜你的货,厂家出于维护规则之需,有时也只能痛下“屠能刀”!

3、 经销商的实力已经不能满足厂家发展的步伐:战线铺得太长,资金周转不过来;下游网络在对手糖衣炮弹下不堪一击;大连锁、卖场做不进去,小网点、杂货店又不愿意送货;不是躺在过去的功劳簿上抱残守缺,就是对未来发展两眼一抹黑。厂家虽然有心扶一把,无奈是个站不起的“阿斗”。

4、 经销商不能与厂家很好“共振”:很多经销商或“财大气粗”,或雄霸一方拥兵自重。有钱有势,脾气自然就大:你让他回款提货,他开口要政策闭口谈资源,你让他往东他偏往西,更不说压根就不把你的品牌当根“葱”。这样的经销商跟厂家的关系就像是两个不同频率波段,老是产生不了共振。与其巨人脚下跳舞受制于他,还不如直接切换一家来得更为干脆。

5、 业务自己原因:销售压力大,现有经销商又要死不活,完不成业绩,在公司没地位、得不到支持不说,连口袋也没几个子,怎么办?与其坐以待毙,不如死马当做活马医,整一个,换一个;更有甚者,为谋一己见不得阳光之私,在公司领导面前蓄意兴风作浪,指鹿为马,各方综合结果,销售格局自然会有所变化。


第三、经销商调整契机

经销商调整牵一发而动全身,时机把控尤其重要。调整经销商的契机有哪些呢?

1、 新年度开始时:销售协议大都为一年一签,新年度开始,从法律意义上讲,厂商此时均为自由身,都有自由选择权。相互间可以选择继续合作,也可以分道扬镳。

2、 新品上市时:任何产品都有生命周期,如想调整经销商,不给他上新品,时间一长,产品线老化,竞争力自然削弱。

3、 销售淡季:虽说酒店、专卖、特殊终端在促销、推广这剂猛药“催情”下,淡季虽然产生销售,但在流通渠道,淡旺季依然很明显。选择这个阶段下刀,能将渠道动荡降至最小,销量损失降至最低。

4、 公司人员变更时:一是领导层变更,所谓“新官上任三把火”,最先烧的一把火可能就是对渠道和经销商大刀阔斧进行整顿,因为这样能更快出业绩;二是业务变更,道理同上,调换到一个新的市场,提升现有潜力进程太慢,很多时候不如找个大户、换个经销商来得更为直接。

5、 公司策略发生变化时:以前可能靠大户,现在要求深度分销、精耕细作;以前可能直插终端,现在又重回区域销售模式,在公司策略调来换去的过程中,也会带来销售格局调整契机。

6、 客户转向或者倒闭:以前可以做酒水,现在改了经营茶楼;先前主推你的品牌,现在发现做另外一个牌子挣得更多;碰上这些情形业务比较被动,形势所逼,也只能重新换人。


第四、选择合适经销商

有业务抱怨:拯救一个做烂的市场比新开发十个市场都难,就充分说明选择一个合适的经销商有多么重要。经销商选择,没有最好的,只要合适的。

有什么样的经销商,就有什么样的区域市场。如何在区域“马群”中找到最好的“马”? 笔者用 “六点力”模式来寻找答案。

1、 生态力:指经销商在当地是否具有较好的“生态环境”,如在当地是否有较高商业地位?和工商、税务、甚至城管是否有密切往来?在同业中是否有较好口碑、属金字招牌?和下游网络、市内终端是否有良好客情?大家是否乐意与之有业务往来?

2、 管理力:经销商是否具备相当管理能力?对当地市场人口、渠道等基础资料是否熟悉?对自身经营各项业绩、回报率是否有明确要求?有没有相关财务、物流管理制度,做到帐目清楚,物款不流失?有没有相关人力制度,人员分工明确,薪资考评到位,从而系统纪律性强、效率高?办公场所是否整洁井然有序?

3、 经营力:对自身发展是否有清晰定位?对所属网络、品牌结构优劣势是否熟悉?店内产品陈列的是否整齐和整洁?产品宣传资料展示是否丰富?能否对单位时间内的进店人数、节假日客流量和客流向进行准确测算?是否有较快市场反应速度,及时策划、促销打压对手?

4、 发展力:是否急于发展能积极主动学习?是否主动进行物流、促销、广告等投资?是否有较强合作意愿,愿意为厂家前期市场开拓作出努力?是否能配合厂家积极落实相关政策?

5、 服务力:是否能固定主动拜访客户?是否能保证货源及时配送?是否能及时处理投诉?是否能为厂家主动反馈市场一线信息?

6、 最关键的还是实力:是否有较强资金实力?是否有相当销售规模?所代理品牌结构如何?下游是否有丰富网络?有没有批量屯货仓库?有没有自己的运输车辆?有没有一支自队伍帮忙打点?门店是否在较大客流量商业区? 

第五、经销商调整八招

品牌不同,市场不同,业务水平不同,经销商调整的方法自然也不同。实际工作中常用招数有哪些呢?

1、 区域操作:在公司层面,一般以行政区划为单位,给经销商划地盘;在业务层面,区域市场同样可以依葫芦画瓢。如果某经销商占了地盘不出力,业务就要想办法将其区域进行分拆,缩小其势力范围。可能先前他下面有十个县,现在划出三个来,另找一个经销商进行“打理”,定好规矩,大家各玩各的,互不侵犯。

2、 分品牌操作:业内很多公司,是多品牌运作,如全兴酒业旗下就有水井坊、全兴520、全兴大曲等品牌。各品牌定位不同,目标消费群不同,市场操作空间自然不同,这为分品牌操作提供了良好的市场土壤。让单个经销商操作不是不可以,但在市场宽度和深度方面要大打折扣,如果将品牌进行分离,让不同经销商打理不同的品牌,效果或许会更好。科龙公司就曾用分品牌操作的方法带来销售业绩的放量增长。

3、 分渠道操作:不同渠道有不同特点,传统渠道可能较重交情,连锁、商超可能需要你提供铺货、帐期。同时,“尺有所长,寸有所短”,每个经销商优劣势也各不相同,A客户可能在传统渠道有很强影响力,B客户可能跟连锁、商超打交道很有章法。分渠道操作的本质,就是将不同通路进行适当区隔,让经销商做他们最擅长的那一块,而不是眉毛胡子一把抓。

4、 组建经销联合体:在区域市场,有些客户,可能实力并不是很强,但也想吃厂家销售这块“天鹅肉”,如果业务在没有合适经销商情况下,能因势利导,将其捆绑在一起,组建销售联合体,实现利益共享,风险共担的话,有时也会有意象不到之效。

5、 跨行业开发:俗话说“隔行如隔山”,业务在开发和调整经销商时,有个惯性思维,就是老局限于圈内,做家电言必称家电,做饮料言必称饮料、做日化也太不敢进入别的行业。这样做固然不错,但思路不够开阔,如能打破画地为牢惯性思维,在没有合适经销商可选情况下,有时完全能跨行开发出新的经销商,毕竟“隔行不隔理”,做生意道理是相通的。

6、 建窝招凤凰:做市场有两种思路,一是顺做,先从酒店着手,然后抓分销做终端,这一般是有资金实力品牌的做法,但如果你的品牌市场在酒店没有形成影响,对经销商没有多大吸引力,政策也没有多大优势,又该如何处理呢?此时我们不妨换个思路,先建个窝再招凤凰:也就是先找个经销商,厂家自己做网络,待市场有了一定基础,品牌成了一定气候,再顺势而上开出经销商,也就是倒着做市场。这种方法,业务工作量虽然较大,但厂家对渠道掌控力强。

7、 “外销”转“内销”:“外销”指在很多市场,因为历史、公司和市场的原因,当地没有经销商,要么由别的区域辐射过来,要么本地客户只担任二传手角色。转为“内销”,就是在时机成熟时,在当地开发出经销商,新立“山头”,承担销售职能。

8、 “内销”转“外销”:与“外销”转“内销”正好相反,本地有经销商,但该经销商弱,区域销量老上不去,难担大任,业务一时又找不出新的替代者,厂家只能“挥泪斩马谡”,砍掉该经销商,让别的区域进行辐射和覆盖。“内”转“外”的过程,也是销售格局调整的过程。(来源:陶瓷沙龙

(责任编辑:庞杏华

 

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