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华耐副总裁李琦:要借势,更要用势、造“市”

时间:2015-02-02 关键字: 作者:黄燕颜来源:陶瓷资讯浏览次数:3061

华耐人在“攀登精神”的指引下近二年来先后成功登顶了北京灵山、云南哈巴雪山、四川四姑娘山二锋、非洲乞力马扎罗山、欧洲厄尔布鲁士峰、南美洲阿空加瓜峰,一次又一次刷新高度,如果说这是体现一种敢于突破的企业攀登文化精神,那么推行“全民股份制”则是华耐在管理机制改革中突破的另一座“高峰”。

华耐集团副总裁李琦

华耐家居集团作为中国建材流通领域第一服务品牌,根据整个家居建材行业的形势,也在不断地转型升级,整合上下游资源,借助互联网之势,加快产业链布局。为此,本报记者采访了华耐家居集团副总裁李琦,李琦从全民股份制、电商、产业联盟等方面,畅谈了自已的见解与想法。

造“市”——未来将登山队形成一种文化产业

一个企业内部成立登山队,或许在外人看来,这只是企业的一种员工消遣娱乐方式而已,然而,登山是一项考验人意志的运动,对于华耐人来说,每攀登一座高峰,并非是一项简单的娱乐活动,不仅需要一股强劲的毅力支撑,而在整个攀登的过程中,团队的成员也同样需要相互扶持,更是体现了一种团队协作的精神。

自2012年,华耐首次提出学习攀登精神,503名华耐人在零下35度的严寒低温下,攀登了北京最高峰,海拔2303米的灵山。此后,2013年1月24日,华耐登山队成立,成立后的第三天,便成功攀登了海拔高达5396米的哈巴雪山。6月19日,华耐登山队成功挑战了海拔5454米的“蜀山之后”四姑娘山二峰,参与登山的11名队员全部登顶成功,这在四姑娘山登山史上也首创了登山队员全部登顶的纪录。此后,华耐登山队开启“征无止境7+2”征程,11月18日,华耐登山队12名队员再次成功登顶海拔5895米的非洲屋脊——乞力马扎罗。2014年5月18日,10名队员成功登上海拔5642米的欧洲之巅厄尔布鲁士峰,完成“征无止境7+2”第二站。12月5日,华耐登山队4名队员成功登顶南美之巅阿空加瓜,“征无止境7+2”第三站顺利完成。这印证了华耐征无止境的攀登宣言,也向世人证明了家居行业的坚韧和顽强。

李琦表示,刚开始提出的是学习“红军精神”,因为“红军精神”就是一种敢于突破、顽强、拼博的精神,后来与时俱进将“红军精神”演变升华成一种“攀登精神”,对于华耐内部员工来讲,这种“攀登精神”已经成为华耐整个团队的一股激励力量,激励每个华耐人在工作中要敢于突破自身的思维方式,要敢于有刷新业绩记录的勇气,更是体现一种积极向上的企业文化。

而对于行业来讲,华耐登山队代表行业的一种活力,一种高度,向整个行业传递一种正能量,同时也能吸引更多的人来关注这个行业。因此,李琦认为,华耐的想法就是,不局限于像外人所理解的这只是华耐的登山队,更希望将登山队的外延再进一步扩大,可以以华耐来牵头发起,面向整个行业发出召集令,让更多的人参与进来,希望未来的登山队可以形成一种文化产业,产业化经营,建立一个训练基地,有专业的教练,给整个行业搭建起一个交流、互动、娱乐的平台。

用势——通过“全民股份制” 打造一个平台化的企业

也许只有极小部分的人知道,当初华耐的诞生是几个有志的青年合伙人一起合作发展,也正是这种合作的精神成就了华耐这么多年的发展,所以二十一年来始终保持着合作的分享机制,对外跟厂家都是十几年战略合作伙伴,这几个战略合作伙伴非常的稳定,而且是越合作,越紧密。

据了解,华耐试行的“全民股份制”被收录到北京大学光华管理学院的案例库,为什么“全民股份制”备受关注呢?关于股份制这种模式,为了激励员工,有不少企业或多或少都有一些分配机制,或是一种福利,或是一个奖金分配,并谈不上是真正的股份分享机制,而这两者的区别就在于华耐实行的股份制的彻底性、覆盖面以及开放性。

每个企业都有自己的基因,合作的基因是最强大的,不管是从内部管理体现出来,还是对外的合作表现。在李琦看来,华耐的基因就是股份制,而所谓的股份制模式,最终的目标就是把华耐打造一个平台化的企业,成为培养领导者的摇篮、创业者的平台。通过这个平台有很强的包容性,可以给员工提供创业、发展的机会,并不一定需要是去自我创业,大家可以协同、整合、抱团,在这个平台上整合资源来共同创业。

李琦表示,“全民股份制”既是一个企业平台化机制,同时也是一种企业文化,股份的形式有多种多样,根据各个不同层次的员工,采取不同的分享机制,有创始人型、事业合伙人型、管理者型、核心团队型,这种机制将不同层次的员工形成一股强大的合力,把企业内部分成多个内部细胞,通过这个分享机制使每一个细胞都充满活力,企业内部运行得非常的有朝气,对企业有拉动作用,是一种动力。

虽然这些内部细胞看上去非常的散和乱,但中间有核心的魂,这种机制可以形成内部强大的动力,凝聚力、忠诚度,还有内部的协同,换句话说,大家在这个生态圈里,都要共同维护生态圈的利益,如果有谁违反了这种游戏规则,破坏生态圈的利益,大家可以相互内控监督,所以华耐的全民股份制起到的就是这个作用,现在大约有一半的员工持股。

借势——借助互联网平台聚焦用户需求

记得在一个电商论坛上,有一位嘉宾说过这样一句话:“一个企业做不做电商并不可怕,可怕的是没有互联网思维。”谈论电商一直是一个经久不息的热议话题,无可质疑的是,电商已经是大势所趋。

的确,个人比不上团队,团队比不上系统,系统抗衡不过趋势,但李琦特别指出,互联网和电商又是不一样的,电商仅仅是一个销售渠道,也就是说是一条和线下并存的销售渠道,也可以理解电商抢占了一部分市场份额,因为随着80后、90后的客户群消费行为的转变。

但真正的企业互联网化,是基于互联网的一个平台,全方位的、系统的改造企业的内部流程管理,以及企业外部与客户接触的一些手段,是一个系统的改造,所以华耐目前是把这两个问题是分开来看,也分开两个团队来做。

那么,家居建材行业如何来迎接互联网呢?李琦认为,互联网是一个趋势,只能积极顺应趋势而为之,而真正的企业互联化是要基于用户的需求、体验、满意度来改造与用户接触的渠道。根据家居建材行业的实际情况,是分两大类产品,一种是标准化的产品,比如是卫浴类产品,另一种是非标准化产品,比如是半成品,订制化产品。

对于标准化产品,必须要更加快速地拥抱互联网来转型自已内部的管理结构和运营模式等。而对于非标准化产品,需要强化服务理念,要站在用户的角度上提高服务水平和效率,让用户感到便捷贴心,把产品通过家居解决方案呈现出来。

未来整个行业在互联网时代下会出现一种什么样的变化呢?李琦谈到,互联网特点就是以用户为中心,一对一的互动,让用户感觉受到尊重,因此看谁能把整个供应链做得越来越接近用户,谁能够抓住用户的需求,谁能够充分让客户感到满意的服务,这个就是未来的竞争力。而且随着互联网流量入口发生了转变,由线下往线上的扩大,因此大家都希望搭建控制线上流量入口的平台。

总体来讲,不管模式怎么变革,消费者最终感受到的是:能够买到质高价中的产品,解决家居装修的痛点问题,以及感受到真正的服务。那么消费者究竟要什么样的服务?当然是有成形的方案,且越便捷越好,还要有非常便利的窗口随时随地能找得到,更重要的是要物美价廉。

因此,李琦表示,华耐立家建材连锁今年也提出变革,除了渠道下沉变革以外,还提出了强设计、抓服务,通过客户使服务产生口碑,现在华耐立家建材连锁就是聚焦用户需求,做到位,做出口碑,要让客户为品牌而传播,自然而然市场份额就会越来越大。

(责任编辑/唐永谊

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